Interview mit Dr. Axel Steiger-Bagel, Vorstandsmitglied und Chief Administration Officer der Bayer MaterialScience AG:

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Schimank: Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um die Krise zu bewältigen und sich fit für die Zukunft zu machen?

Steiger-Bagel: Natürlich standen auch bei uns zu Beginn Liquiditätssicherung und Kostensenkungen weit oben auf der Agenda. Im Jahr 2009 haben wir daher rund 210 Millionen Euro eingespart. Drei Viertel dieses Betrages haben wir unter anderem durch Prozessoptimierungen und Konsolidierungen von Standorten erreicht. Neben der Fokussierung auf das Cash-Management mussten auch die bisherigen Planungstools und -prozesse optimiert werden. Ich erinnere mich mit Schrecken an die Planung für 2009. Nach dem Einbruch der Märkte mussten wir die Budgetplanung sieben Mal anpassen.

Das hat uns gezeigt, dass unsere Instrumentarien für eine solche Krise nur unzulänglich ausgelegt sind. Es bedurfte einer Planungsoptimierung mit dem Ziel, der Dynamik der Märkte angemessener begegnen zu können. Eine Möglichkeit dazu war die Einführung der Szenariotechnik, die uns Handlungsoptionen in der Bandbreite vom Worst- bis zum Best-Case aufzeigt. Außerdem steuern wir im Moment in hohem Maß mit Blick auf die Auftragseingänge. Dieser order-based sales forcast ermöglicht uns eine ziemlich genaue Einschätzung, wie sich der laufende und der zukünftige Monat entwickeln werden.

Allgemein wird die punktuelle Planung auf ein Jahresziel hin immer fragwürdiger. Wir haben uns schon vor Längerem davon verabschiedet, einen Jahresausblick zu geben. Denn wir bewegen uns in einer solch schnelllebigen Branche, dass es schlichtweg unprofessionell wäre, Entwicklungen für einen Zeitraum von zwölf Monaten zu prognostizieren. Daher haben wir auch unseren Betrachtungszeitraum angepasst und vergleichen die Quartalszahlen nicht mehr vornehmlich mit dem Vorjahr, sondern mit dem Vorquartal. 

Borcherding: Haben sich diese Änderungen auch auf die Struktur und Organisation der Planung bei BMS ausgewirkt?

Steiger-Bagel: Schon vor der Krise hatten wir erkannt, dass unser Planungsaufwand unangemessen hoch ist. Da sich 70 Prozent unserer Produkte im Bereich low cost leadership befinden, können wir es uns nicht erlauben, die Komplexität und Kosten durch aufwendige administrative Prozesse und Instrumente unnötig zu erhöhen. Dank des Projekts „GO For Plan“, das wir mit Hilfe von Horváth & Partners umgesetzt haben, konnten wir den Planungsaufwand auf das notwendige Maß reduzieren und die Qualität der Planung dennoch verbessern. Die Krise hat dann noch deutlicher gemacht, dass dieser Ansatz der effektebasierten Planung richtig ist. Besonders  steuerungsrelevante Entwicklungen und Geschäftsvorfälle – die so genannten Effekte – werden wesentlich einfacher und  schneller identifiziert. Die Folge: Wir können vorausschauender  planen und uns mehr auf die Deltas und Veränderungen fokussieren. […]

Den vollständigen Text finden Sie in Ausgabe 1/2010 von
„The Performance Architect“.