Forschung & Entwicklung global betrachtet
Gute Ideen sind Eintagsfliegen. 80 Prozent leben kurz und intensiv. Dann eilt der Tod herbei. Die Grausamkeiten des Marktes richten über sie. Seine Gesetze sind in der Heimat schon unbarmherzig. Auf Fremdmärkten purzeln die Todesurteile noch rascher. Dies sollte gerade dazu ermutigen, dort mit eigenen Abteilungen für Forschung und Entwicklung präsent zu sein. Der globale Wettbewerb fordert diesen unumgänglichen Tribut.
Nun könnte man sich auf den Standpunkt stellen, dass man fremde Märkte auch vom Heimatmarkt mit hervorragenden Produkten bedienen kann. Dem ist jedoch meistens nicht so. Warum ist es also erstens so wichtig, die Fühler am fremden Markt zu haben? Zweitens: Warum ist dies aber gleichzeitig so ungeheuer schwierig? Und drittens: Was können die betroffenen Unternehmen tun, um diese Schwierigkeiten zu überwinden?
Mit der ersten Frage berühren wir bereits ein grundsätzliches Verständnis von Globalisierung. Die Gleichung Globalisierung = Export geht nicht auf. Globalisierung steht vielmehr für Investitionen in Entwicklungs- und Produktionskapazitäten im Ausland. Denn die Nähe zum Markt ist ein kräftiger Erfolgshebel. Zwei Beispiele verdeutlichen dies: In Westeuropa gelten möglichst leise säuselnde Klimaanlagen als komfortabel. In den USA wollen die Menschen die Kraft der Klimaanlage hören. Wer die Fühler nicht direkt am Markt hat, kann lange nach Absatzproblemen suchen. Zweites Beispiel: China, ein Markt mit 1,3 Milliarden Konsumenten, ein riesiges, fragmentiertes Markt-Labyrinth regionaler Vielfalt. Ohne Aufbau von Marktforschung, Entwicklung in enger Verbindung mit fundiertem Vertriebs-Know-how bekommt man vielleicht ein Füßchen aber keinen Fuß in diese Tür.
Schauen wir uns wissenschaftliche Ergebnisse zu diesem Fragenkomplex an: Die holländischen Ökonomen Steven Brakman und Charles van Marrewijk zeigen eindeutige Korrelationen zwischen Kundennähe und Handelsvolumen auf: Je größer die räumliche Distanz umso geringer das Geschäft. Der Handel zwischen Ländern vermindert sich, je weiter ihre Grenzen voneinander entfernt sind. Austausch über Zeitzonen, große Entfernungen und kulturelle Differenzen sind Handelshürden. Die Präsenz vor Ort mit eigenen Gesellschaften, eigener Produktion und eigenen F&E-Abteilungen ist der Modellweg. Es zeichnen sich jedoch in der Praxis Abweichungen und damit sehr unterschiedliche Handlungsmuster der Unternehmen gegenüber diesem idealtypisch vorgezeichneten Weg ab.
Viele nähern sich mit kleinen Schritten: Konzerne etwa neigen zum einen dazu, mit begrenzten Kapazitäten bereits vorhandene Produkte für ausländische Märkte anzupassen. Sie sind dann auch mit internen Entscheidungsstrukturen konfrontiert, wobei am Ende des Tages mitunter offen bleibt, ob das adaptierte Produkt den Bedarf im ausländischen Markt wirklich trifft. Ein weiteres Vorgehen besteht darin, im Rahmen einer Expansions- und Wachstumsstrategie durch Fusionen, Allianzen, Joint Ventures und Übernahmen „Economies of Innovation“ zu realisieren – als Beiprodukt und Impulsgeber. Also auch hier eher vorsichtige Schritte. Viele Mittelständler fahren eine andere Strategie: den Frontalangriff. Sie gehen mit 100-prozentigen Auslandsgesellschaften in den Markt, F&E-Mannschaft inklusive …
Den vollständigen Text finden Sie in Ausgabe 2/2008 von "The Performance Architect".