Schlechtem Geld kein gutes hinterherwerfen

In der Unternehmenspraxis lässt sich häufig beobachten, dass Projekte fortgeführt oder sogar intensiviert werden, obwohl sich ihr Scheitern bereits abzeichnet. Um den Ursachen dieses Effekts, der im Englischen als „escalation of commitment“ bezeichnet wird, auf den Grund zu gehen und mögliche Gegenmaßnahmen zu untersuchen, wurden im Rahmen einer Studie 677 Controller und Manager zu gescheiterten Projekten befragt. Dabei wurden insbesondere vier psychologisch bedingte Eskalationsfaktoren bei Projekten identifiziert: die Wahrnehmungsschwelle, der „Self-Justification“-Druck, der „Sunk-Cost“-Effekt und der übermäßige Optimismus. Gleichzeitig konnten die folgenden fünf Empfehlungen zur Vermei-dung der Eskalationsfaktoren abgeleitet werden.

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Menschen haben das Verlangen, in ihrer Argumentation über die Zeit hinweg konsistent zu bleiben. Frühere Fehlentscheidungen werden deshalb nur ungern zugegeben – sowohl vor sich selbst als auch vor anderen. Deshalb kommt es vor, dass zweifelhafte Projekte weitergeführt werden, damit eine frühere Entscheidung über Projektstart oder -weiterführung nicht als Irrtum erkennbar wird. In solchen Situationen verhindern die individuellen Ziele des Entscheidungsträgers (zum Beispiel, sein „Gesicht zu wahren“) das Verfolgen der Unternehmensziele – hier: ein ohnehin scheiterndes Projekt schnellstmöglich abzubrechen, um nicht weitere unnötige Kosten zu erzeugen.

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„Wir haben schon zu viel investiert, um aufzuhören!“ Wer kennt nicht diese Aussage, die den „Sunk Cost“-Effekt charakterisiert? Bereits verbrauchte, nicht rückholbare Ressourcen („Sunk Costs“) in die Bewertung eines Projektes einzubeziehen, widerspricht aber der normativen Entscheidungslehre. Diese besagt, dass für die Bewertung einer Investition nur die zukünftigen Kosten und Erlöse herangezogen werden dürfen. Das explizite Ausweisen der bisherigen Investitionen – auch dies ein Ergebnis der Studie – scheint die Eskalation sogar noch zu verstärken. Deshalb sollte im Projektverlauf immer unmissverständlich klar gemacht werden, dass die „Sunk Costs“ nicht zur Entscheidung über Projektfortschritt oder -abbruch herangezogen werden dürfen…

Den vollständigen Text finden Sie in Ausgabe 1/2010 von
„The Performance Architect“.